Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама
» » » Из специалиста в менеджеры за два дня

Простая работа.
Всего час в день в любое удобное время

 Официальное оформление, стаж!
Обучение за счет компании!
Для работы необходим компьютер и интернет.
Ежедневная оплата труда

САЙТ РАБОТОДАТЕЛЯ



Из специалиста в менеджеры за два дня

15.07.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0
Представим для себя, что те, кто еще вчера были рядовыми сотрудниками, сейчас стали руководителями групп, отделов, подразделений. Нет ни мельчайших колебаний в их компетенции, так как они отлично знают то дело, которым занимаются, и руководители убеждены в их на 100%. Но… проходит время, и находится, что тот, кто является потрясающим спецом в некий области, совершенно не непременно является настолько же удачным менеджером. Познания собственного дела оказывается недостающим, чтоб отлично управлять другими. Чего же не хватает?

«Дозатор» для менеджера

Одной из более обычных ошибок, совершаемых «молодыми» руководителями, является неумение верно «дозировать» количество собственного воздействия на подчиненных. И в этом смысле вероятны два полярных варианта: недостающее и лишнее управление.

При недостающем руководстве менеджер может считать, что все сотрудники и так знают, что им нужно делать, и свою деятельность сводит в большей степени к осуществлению функций контроля окончательных результатов. По его воззрению, работа подчиненных выстроена отлично тогда, когда начальнику не приходится вмешиваться в их работу, и этому правилу он следует обязательно. Задачки при всем этом ставятся, обычно, недостаточно верно; понятных критериев — по которым будет оцениваться работа — часто не существует. Если результаты выполнения работы оказались неудовлетворительными, то подчиненный может получить «по 1-ое число»; если же работа выполнена удачно — то об этом, обычно, таковой управляющий упоминать не считает необходимым — он уверен, что только так и должно быть, и ради этого люд и прогуливается на работу. Сотрудники в данном случае в значимой степени предоставлены сами для себя, и часто загружают себя работой сами.

В чем главные угрозы недостающего управления? Нечеткая постановка целей приводит к тому, что каждый сотрудник очень по-своему осознает, что он должен делать. Вследствие отсутствия промежного контроля производится неограниченное количество ненадобной работы. Потому что сотрудники не получают устного поощрения за свою работу, то их мотивация в значимой степени падает. Самостоятельность служащих может повыситься, но особенного преуспевания, обычно, они добиваются в области занятия своими делами в рабочее время. Может случиться, что ходя на работу, сотрудники будут преследовать какие-то свои личные интересы, не только лишь не надлежащие задачкам компании, да и противоречащие им. Таким макаром, недостающее управление в какой-то момент приводит к тому, что подразделение равномерно понижает свою эффективность, сотрудники демотивируются, и подразделение останавливается в собственном развитии.

При руководстве лишнем, напротив, можно гласить о мелочном вмешательстве управляющего во все дела собственных подчиненных, неизменное инструктирование — что и как следует делать, и пр. Таковой управляющий от всей души уверен, что он должен быть в курсе всего, что, как и когда делают его сотрудники. Простое поручение сопровождается целым рядом дополнительных инструкций, в большинстве собственном — совсем лишних. Склонные к лишнему управлению менеджеры обожают организовывать бессчетные планерки, собрания, пятиминутки, на которых длительно и нудно решаются совсем простые вопросы.

Нехитро, что сотрудники у такового менеджера становятся совсем безынициативными, полностью не желают мыслить без помощи других, а управляющий погрязает в маленькой рутине, и продвижение «вперед» также становится неосуществимым.

Нельзя не отметить того, что часто может демонстрироваться излишек управления в одних вопросах, и недочет — в других.

Избегаем «крена»

Часто, неумение верно выбирать силу воздействия разъясняется недопониманием того, в чем состоит принципное отличие менеджера от спеца. Опрос некого количества «молодых» управляющих показал, что ключевое отличие они часто лицезреют в наличии у управляющего сначала особенных лидерских свойств, харизмы, умения оказывать влияние. Так ли это?

Существует модель, показывающая зависимость иерархического уровня сотрудника от того, какие познания, способности, умения в основном помогают ему удачно делать свою социальную роль.

Как видно из этой модели, переходя сходу к выработке лидерских свойств, мы «перепрыгиваем» самую важную ступень развития, на которой формируется нужный инструментарий действенного управляющего.

Можно выделить существенное количество способностей, нужных руководителю. Но, к самым базисным можно отнести, пожалуй, последующие четыре:

1. Корректная постановка цели и правильное донесение их до служащих.
2. Разработка близких к реальности, но принципиальных эталонов деятельности.
3. Действенный контроль и предоставление развивающей оборотной связи по его итогам.
4. Определение задач для делегирования и выбор исполнителя.

Это те базисные способности, которые нужны хоть какому руководителю, а начинающему — в особенности. Таким макаром, главная задачка при переводе спеца в управляющие — обеспечить ему возможность приобретения этих новых умений.

Как за маленький срок перевоплотить спеца в менеджера?

Вариантов достаточно много, и любой из их имеет свои плюсы и минусы.
Так, самообучение малозатратно, но не стоит ожидать стремительных результатов; развитие на собственном новеньком рабочем месте либо обучение на примере других более эффективны, но требуют неотклонимого роли опытнейшего наставника, и итог все равно нельзя именовать резвым.

Вот поэтому все большее число компаний уделяет свое внимание на сферу короткосрочного бизнес-образования, позволяющего вправду за маленький срок научить юного менеджера нужным приемам управления.

Существует огромное количество программ, предлагающего реализацию этой задачки, но более подходящими, непременно, можно считать программки, основанные на концепции управления под заглавием «Управление по целям».

«Управление по целям»

Рождение концепции «Управление по целям» связывают, с одной стороны, и именованием Питера Друкера, который в собственной работе «Основы менеджмента» в первый раз обрисовал сущность этого подхода; с другой стороны, с компанией «General Electric», считающуюся первой, внедрившей этот способ.

Если вспомнить первую половину XX века и тенденции, царившие тогда в области производства, то одной из главных мыслях, приходящих на память, непременно, будет мысль сборочного потока, предложенная Генри Фордом. Разбивка технологического процесса на операции и рассредотачивание операций посреди работников позволило, с одной стороны, повысить общую производительность производства; с другой стороны, роль служащих была сведена к роли винтиков — некоего звена в технологической цепочке. Далековато не каждый работник конвейерного производства осознавал, что конкретно он делает, какова роль его работы в конечном итоге, что делают его коллеги по цеху, может быть даже — какова конечная цель его работы.

Вольно либо невольно, но парадигма сборочного потока была транслирована с области производства на область менеджмента. Управление строилось по схожему принципу — никак не до каждого сотрудника доносилась его рабочая задачка, осознание же общего контекста деятельности вообщем являлось обязанностью управляющего.

Революционность концепции Друкера состояла в том, что он предложил отрешиться от идеи, что познание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой только менеджеров, и предложил распределять ответственность за общий фуррор посреди всех работников компании — в большей либо наименьшей степени, в согласовании с их должностной позицией.

Каковы главные составляющие УПЦ, и что они дают?

• Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании. Сотрудники понимают, какой образ компания желала бы сделать в очах собственных потребителей и служащих. Как следствие — стиль компании становится более симпатичным как в очах клиентов, так и в очах ее работников.

• Верно разработанные стратегические цели (в разной временной перспективе) позволяют планировать нужные для их заслуги мероприятия, предсказывать вероятные препятствия, оценивать имеющиеся ресурсы, и пр. Это увеличивает маневренность компанией, делает управление более понятным и обычным на любом уровне. Прозрачность управления не понижает расходы на управление, да и увеличивает стабильность персонала, которому понятно — куда идет компания, и как это может отразится на работниках.

• Согласующиеся со стратегическими целями компании цели и задачки подразделений и определенных работников позволяют ввести определенные и измеримые аспекты оценки результатов деятельности. Это позволяет каждому сотруднику более отлично распределять свои силы для заслуги подходящего результата, и как следствие — достигать более больших рабочих характеристик при понижении издержек.

• Эталоны деятельности позволяют прозрачно обрисовать не только лишь что должно быть достигнуто, и как это должно быть изготовлено. Как следует, увеличивается не только лишь количество, да и качество выполняемых работ, при этом это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов. Таким макаром, кроме увеличения свойства выпускаемой продукции, увеличивается качество обслуживания, что в сумме приводит к увеличению лояльности клиентов.

• Верно выстроенная система действенного контроля позволяет сделать контроль средством, а не целью. Это дает возможность, с одной стороны, «держать руку на пульсе», и по мере надобности оперативно заносить конфигурации в ход выполняемых работ, что увеличивает эффективность работы служащих и понижает количество «холостых» действий. С другой стороны, верно организованный контроль содействует увеличению инициативы и самостоятельности исполнителей.

• Вовремя предоставляемая оборотная связь дает возможность руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника либо корректировать неудачную; для подчиненного же это возможность быть уверенным в корректности выполняемой работы, базы для развития на рабочем месте, плюс — дополнительная мотивация достижений.

• В конце концов, составление планирование развития сотрудника дает возможность
предприятию методично производить обучение собственных служащих и тем отлично «растить собственные кадры», для подчиненных же это возможность «без отрыва от производства» расти карьерно и мастерски, что приводит не только лишь к увеличению лояльности служащих, да и подходящему стилю компании как работодателя.

Перечисленные выше пункты наглядно разъясняют, почему все большее количество компаний обращаются к обучающим программкам, основанным конкретно на концепции «Управление по целям» — она содержит все, мало нужное для начала, и закладывает нужный фундамент для развития последующих способностей менеджера.

Внедряем УПЦ

Обычно, тренинги, основанные на концепции «Управление по целям» продолжаются два учебных денька, в протяжении которых управляющие отрабатывают способность формулировать и доносить цели и эталоны деятельности; держать под контролем выполнение рабочих заданий и предоставлять оборотную связь; выделять задачки для делегирования и назначать исполнителей — другими словами все те мало нужные способности, которые мы перечисляли выше. Более эффективны те тренинговые программки в каких весь материал предлагается участникам обучения предлагается не в лекционной форме, а в виде кейсов для обсуждения и ролевых ситуаций. Конкретно такие тренинги производят развитие сходу в 3-х направлениях:

• повышение количества животрепещущих познаний;
• выработка умений;
• смена представлений и установок.

Таковой формат позволяет не просто осознать сущность, да и сразу испытать сущность используемых советов и оценить их действенность: это дает возможность приобретенные способности начинать использовать уже на последующий после тренинга денек.

Тренинги, основанные на концепции «Управление по целям», заказывают для собственного персонала самые разные компании — разной величины маркетинговые агентства, компании-разработчики ПО, сети универсамов, брокерские компании, кадровые агентства, производственные предприятия, и пр. Нужно увидеть, что овладение инструментами УПЦ полезно не только лишь для новичков: при прохождении тренинга даже бывалые руководители находят себе много нового, что они могли бы использовать в собственной деятельности — возможно, конкретно этим разъясняется то, что основанные на EGW тренинги проходят всюду с идиентично высочайшим фуррором. Обычно, спустя некое время после окончания тренинга, оценив его эффективность и необходимость, абсолютное большая часть организаций заказывают последующий обучающий курс — это может быть тренинг способностей мотивирования, управленческой гибкости, наставничества развития служащих на рабочем месте, и пр. — другими словами все то, что дает менеджеру дополнительные инструменты управления.

Но базисным и главным является все таки «Управление по целям», и для многих начинающих менеджеров эта программка становится собственного рода «пропуском» в мир проф управления.

скачать wpr 11.3
Категория: Все о работе / Карьера
Теги: Из специалиста в менеджеры за два дня


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)