Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама
» » » «Эффект Пигмалиона» в сфере управления

Простая работа.
Всего час в день в любое удобное время

 Официальное оформление, стаж!
Обучение за счет компании!
Для работы необходим компьютер и интернет.
Ежедневная оплата труда

САЙТ РАБОТОДАТЕЛЯ



«Эффект Пигмалиона» в сфере управления

27.06.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0

В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл разъясняет: «Понимаете, ясно как божий денек, что, не считая вещей, которым может научиться хоть какой (манера одеваться, верная речь и тому схожее), разница меж леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для доктора Хиггинса я всегда буду цветочницей, так как он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, так как вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Некие руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те потрясающе делают свою работу. Но в большинстве случаев руководители, подобно доктору Хиггинсу, хотя и нечаянно, ведут себя с подчиненными так, что те работают ужаснее, чем могли бы, исходя из их возможностей. Манера воззвания управляющего с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ждет от их. Если управляющий ждет от собственных подчиненных многого, их работа, вероятнее всего, будет потрясающей. Если же уровень ожидания управляющего в отношении подчиненных маленький, то, скорее всего, они будут работать плохо. Приблизительно так, как если б существовал закон улучшения либо ухудшения производственных характеристик у подчиненных зависимо от ожиданий управляющего.

Докторы и ученые, изучающие трудности поведения, издавна признали, что ожидания 1-го человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; не так давно с этим согласились и педагоги. Но значимость ожиданий управляющего в отношении выполнения подчиненными персональной либо коллективной работы до сего времени толком не осознается. Мы документировали это явление, исследуя огромное количество определенных ситуаций по поручению больших промышленных компаний в течение последнего десятилетия. Эти случаи, вместе с другими свидетельствами, почерпнутыми из исследований, демонстрируют, что:

ожидания управляющих в отношении подчиненных и манера воззвания с ними в значимой степени определяют производственные характеристики подчиненных и их карьерный рост; соответствующая отличительная черта наилучших управляющих — это склонность иметь высочайший уровень ожиданий в отношении работы подчиненных, которые те оправдывают; наименее удачные руководители не в состоянии развить у себя схожую склонность, и вследствие этого их подчиненные работают наименее отлично; подчиненные в большинстве случаев делают то, что, по их воззрению, от их ждут.

Воздействие ожиданий 1-го человека в отношении другого на поведение последнего никак не является открытием в сфере бизнеса. Более полвека вспять Альберт Молл на основании собственного клинического опыта сделал вывод, что люди склонны вести себя так, как от их, по их воззрению, того ждут. Исследованный им парадокс самореализующихся предсказаний в ближайшее время стал вызывать большой научный энтузиазм. К примеру:

В ряде научных тестов Роберт Розенталь из Гарвардского института показал, что «ожидания педагога в отношении умственных способностей ученика нередко играют роль самореализующегося предсказания в образовании этого ученика». В опыте в рамках летней программки Headstart для 60 дошкольников сравнивались характеристики учеников 2-ух групп. Педагоги первой из их склонны были ждать от собственных учеников относительно неспешного прогресса в обучении. Во 2-ой группе педагоги считали, что их ученики имеют потрясающие умственные данные и возможности к обучению. Ученики 2-ой группы учились намного резвее.

Не считая того, врачи издавна уже сообразили, что ожидания терапевта либо психиатра могут оказывать большущее воздействие на физическое либо психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и докторов, в особенности если их ожидания совпадают, может почти во всем определять результаты исцеления. К примеру, после пессимистического прогноза доктора состояние пациента нередко резко усугубляется. Отлично понятно также, что эффективность нового лекарства либо нового способа исцеления почти во всем находится в зависимости от ожиданий докторов (то, что мед работники именуют эффектом плацебо).

Схема «планирования неудачи»

Если руководители дают осознать работающим у их людям, что те — «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о для себя и делать то, чего, по их воззрению, руководители ждут от их. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на фуррор, эти нехорошие ожидания тоже преобразуются в самореализующиеся предсказания управляющих.

У невезучих служащих, занимающихся продажами, появляются суровые трудности в плане поддержания убежденности внутри себя и высочайшей самооценки. Реагируя на низкие ожидания управляющих, они обычно стараются не допустить предстоящего ущемления собственного самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они либо уменьшают число коммерческих запросов, либо стараются избегать окончания сделок, если это может привести к следующему болезненному отказу, а время от времени делают и то и это сразу. Малый уровень ожиданий и ущемленное самолюбие сформировывают у их такую манеру поведения, которая увеличивает возможность беды, в согласовании с ожиданиями управления.

Руководители не могут предупредить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от их свои чувства. Если они заблаговременно подразумевают, что подчиненные будут работать плохо, то фактически не в состоянии замаскировать свои ожидания, так как эта информация обычно передается нечаянно, без каких-то осознанных действий с их стороны.

По сути часто руководители подают ясный сигнал именно в этот момент, когда они считают, что свели общение к минимуму. К примеру, если управляющий не достаточно гласит, становится прохладным и замкнутым с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен либо вообщем уверен, что в плане работы на него надежды нереально. В почти всех случаях молчание передает негативное отношение даже более отлично, чем откровенно выраженный упрек. Важнейшая информация, касающаяся ожиданий шефа, выражается не в том, что конкретно и сколько гласит шеф, а быстрее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения управляющего в большинстве случаев информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении их и вправду вызывает ухудшение производственных характеристик.

До того как ожидания управляющих сумеют трансформироваться в улучшение производственных характеристик у подчиненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтоб перевоплотиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожидания должны обрести какую-то более четкую форму, ежели просто положительное мышление и общее доверие к подчиненным (хотя для других целей и сами эти концепции могут быть очень полезными). У подчиненных не будет мотивации к достижению более высочайшего уровня производительности, если они не считают высочайшие ожидания собственного шефа близкими к реальности и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете, они прекращают подобные пробы и наслаждаются плодами ниже тех, которых способны добиться. Это подтверждает опыт одной большой компании по производству электрического оборудования: ее управление нашло, что если нормативы производительности оказываются очень высочайшими, то объемы производства по сути даже понижаются, так как рабочие просто перестают пробовать их делать. Другими словами, практика «подвешивать морковку чуток выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый успешный мотивационный прием.

Степень мотивации и усилий увеличивается до того времени, пока ожидание фуррора не достигнет 50%, потом начинается спад, даже если ожидания продолжают возрастать. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий либо же фактически недосягаемая, это не вызывает мотивации и положительной реакции.

Не считая того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий управляющих, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку собственных целей в работе и управляться более низкими эталонами. При всем этом производственные характеристики равномерно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе либо к данному виду деятельности. Потому логично, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высочайшие ожидания собственных управляющих, процент отсева, добровольческого либо принужденного, возрастает.

Секрет эффективности

Разум прекрасного управляющего содержит внутри себя нечто такое, что отсутствует в разумах наименее действенных управляющих. Если прекрасные руководители способны повсевременно проявлять высочайшие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабеньким руководителям не удается достигнуть подобного эффекта. В чем все-таки причина?

Ответ, возможно состоит в том, что наилучшие руководители в основном, чем их наименее действенные коллеги, убеждены в собственной возможности развивать таланты у подчиненных. Вопреки другим вероятным догадкам, высочайшие ожидания наилучших управляющих основываются, сначала, на том, что они задумываются о самих для себя, другими словами о своей возможности отбирать, учить и мотивировать собственных подчиненных. И то, что менеджеры задумываются относительно самих себя, неуловимо оказывает влияние на их отношение к подчиненным, их ожидания в адресок последних и воззвание с ними. Если управляющий уверен в собственной возможности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться больших характеристик, он будет многого ждать от их и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он колеблется в собственной возможности провоцировать подчиненных, он будет ждать от их наименьших фурроров и относиться к ним с наименьшим доверием.

Можно выразить то же самое чуть по другому: собственные успехи наилучших менеджеров и их уверенность в собственных возможностях увеличивают возможность формирования у их больших ожиданий в отношении подчиненных. В итоге, их подчиненные воспринимают эти ожидания как близкие к реальности и напористо пробуют достигнуть ожидаемых характеристик.

Ожидания управляющего действуют на юных людей самым магическим образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значимый опыт, представления о самих для себя равномерно «костенеют», и они начинают глядеть на себя, так сказать, через собственный послужной перечень. Их собственные рвения и ожидания их начальников больше определяются «реальностью» их прошедших характеристик. Потому и им самим, и их руководителям становится все сложнее сформировывать обоюдные высочайшие ожидания, если исключительно в прошедшем они не достигали выдающихся результатов.

Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах. Опыты Розенталя с «самореализующимися пророчествами» в сфере образования наглядно показывают, что ожидания педагогов оказывают более сильное воздействие на умственный рост у деток младшего возраста, чем у ребят постарше. В младших классах, в особенности в первом и втором, воздействие ожиданий педагогов на деток очень велико. В старших классах прогнозы педагогов, по-видимому, не очень очень оказывают влияние на умственное развитие деток, но они оказывают влияние на их мотивацию и отношение к школе. Хотя такое уменьшение воздействия ожиданий педагогов на деток до конца разъяснить тяжело. Уместно будет заключить, что малыши младшего возраста более послушливы, у их совсем не определены представления о собственных возможностях и репутация в классе. С годами, в особенности, если учащиеся попадают в группы, создаваемые по возможностям либо по интересам, как это сейчас нередко делается в общеобразовательных школах, их вера в собственные умственные возможности и ожидания педагогов в отношении их начинают закрепляться и меньше поддаются воздействию со стороны.

Залог будущих достижений

1-ые годы работы, когда юные люди просто поддаются воздействию ожиданий управляющих, являются очень необходимыми для определения их будущих производственных характеристик и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл нашли, что конкретно начальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее воздействие на характеристики их следующей работы и последующие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь меж тем позитивом, который компания ждет от собственного сотрудника в 1-ый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение следующих 5 лет «слишком явна, чтоб ее можно было игнорировать».

Позднее Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И тут они опять нашли тесноватую связь меж ожиданиями в отношении юных служащих и показателями их работы на первом году — с одной стороны, и показателями работы в следующие годы и продвижением по служебной лестнице — с другой.

«На первом году происходит нечто принципиальное.., — констатируют Берлю и Холл. — Рвение соответствовать высочайшим ожиданиям компании во время решающего первого года работы ведет к формированию положительного дела к работе и больших эталонов; это отношение и эталоны, в свою очередь, сначала, ведут к высочайшему качеству работы, что еще более их крепит, а позднее содействуют блестящей карьере. Из этого следует также, что новый менеджер, который удачно совладевает с одной ответственной работой, получит еще больше ответственное задание, и его вклад в деятельность компании будет возрастать, так как он будет реагировать на растущие ожидания компании в отношении него. Главный фактор... осознание того, что 1-ый год — важный период обучения, время, когда стажер обладает уникальной готовностью развиваться и изменяться в направлении, соответственном ожиданиям компании».

1-ый управляющий юного человека, возможно, окажет наибольшее воздействие на его карьеру. Если управляющий не способен либо не вожделеет развивать у юных служащих способности, нужные для действенной работы, у их формируются заниженные, по сопоставлению с способностями, личные эталоны. То же происходит и с самооценкой, у их развивается отрицательное отношение к работе, к собственной компании и, скорее всего, ко всей карьере в бизнесе. Так как с таким первым управляющим способности удачного продвижения по служебной лестнице у юных служащих резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде отыскать себе наилучшие способности. И, напротив, если 1-ый управляющий помогает новеньким очень воплотить их потенциал, тем он закладывает базы их будущей удачной карьеры.

Для доказательства значимости роли первого шефа в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, так как заслуги в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Разглядим последующие примеры:

Исследуя карьерный рост 100 страховых агентов, начинавших работу под управлением очень сильных либо, напротив, очень слабеньких начальников, Ассоциация управления агентствами по страхованию жизни нашла, что возможность фуррора у служащих со средними тестовыми оценками коммерческих возможностей, начинавших работу под управлением добротных менеджеров, была практически в 5 раз выше, ежели у таких же служащих, начинавших при слабеньком начальнике, а у служащих с красивыми коммерческими возможностями, работавших под управлением добротных менеджеров, возможность фуррора была в два раза выше, чем у тех, кто попал к слабенькому руководителю. Страховая компания Metropolitan в 1960 г. установила, что разница в производительности труда начинающих страховых агентов, имеющих приблизительно равные коммерческие возможности, может разъясняться только различиями в возможностях управляющих кабинетов, в которые они были назначены. Оказалось, что агенты, чья производительность была высочайшей, по сопоставлению с тестовыми оценками их возможностей, работали исключительно в кабинетах, которые по своим производственным показателям относились к наилучшей, верхней трети кабинетов компании. И, напротив, те агенты, у каких производительность, с учетом их тестовых оценок, была низкой, обычно, работали в менее действенных кабинетах. После анализа всех причин, которыми можно было бы разъяснить эти различия, спецы компании сделали вывод, что различия в производительности новых агентов связаны, сначала, с различиями в уровне обучения и управления меж местными менеджерами. Проведенное мною исследование эффективности работы продавцов автомобилей в отделениях компании Форд в Новейшей Великобритании показало, что наилучшие торговцы были сконцентрированы в немногих отделениях, работающих с наибольшей эффективностью. К примеру, 10 из 15 наилучших продавцов в Новейшей Великобритании трудились в 3-х отделениях (а всего их тут приблизительно двести), при этом пятеро из этих 15 служащих — в одном и том же, очень успешном. Из их четыре ранее работали у других дилеров, не выделяясь своими коммерческими достижениями. Не приходится колебаться в том, что наличие способностей обучения и мотивации подчиненных у управляющих наилучших дилерских кабинетов играет решающую роль.

Обучение юных служащих

Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении эффективности работы (при реальной ответственности) сотрудника сформировывают следующие ожидания в отношении этого сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвечающий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что «первыми начальниками принимаемых на работу выпускников должны быть наилучшие менеджеры компании». К огорчению, в большинстве компаний практика прямо обратная.

Дипломированные новенькие изредка работают под конкретным управлением опытнейших менеджеров среднего уровня либо старших управляющих компании. Обычно их конкретными начальниками становятся менеджеры низшего уровня, обычно, имеющие малый опыт и работающие с меньшей эффективностью. Естественно, бывают и исключения, но обычно менеджеры низшего звена — это или «старые профи», неспособные на более ответственную работу, или юные сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы. Этим менеджерам нередко недостает познаний и способностей, нужных для развития деловых возможностей у собственных подчиненных. В итоге, многие выпускники начинают свою карьеру в бизнесе в наихудших из всех вероятных событий. Видя, что их возможности не развиваются и не употребляются, они, естественно, очень скоро начинают негативно относиться к собственной работе, к своим нанимателям и к собственной карьере в бизнесе.

Хотя большая часть высших управляющих пока не поняло этого, важной задачей промышленности является прекращение схожей практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования собственного самого ценного ресурса: организаторских и проф талантов у юных.

Высшим руководителям в индустрии, озабоченным эффективностью собственных компаний и карьерой юных служащих, сущность препядствия ясна: нужно ускорить подготовку менеджеров, которые сумеют обращаться со своими подчиненными таким макаром, чтоб вести их к высочайшим производственным показателям и обеспечить ублажение их карьерных амбиций. Менеджеры не только лишь сформировывают у подчиненных ожидания и представления об действенной работе, да и оказывают влияние на их отношение к собственной работе и к самим для себя. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет собственного рода шрамы на карьере юных служащих, глубоко задевает их чувство собственного плюсы и преуменьшает их представление о для себя как о личности.

Если же управляющий имеет высшую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных внутри себя вырастает, их возможности развиваются, и их эффективность будет высочайшей. Управляющий выступает в роли Пигмалиона еще почаще, чем сам это понимает.

Ретроспективный комментарий

Когда 19 годов назад я описывал парадокс «самореализующихся пророчеств» управляющих, это было нечто таинственное. В то время могучее воздействие ожиданий начальников на развитие, мотивацию и характеристики работы их подчиненных еще обширно не понимали. Но на данный момент «эффект Пигмалиона» уже отлично известен.

Недавнешнее исследование подтвердило, что действенные фавориты владеют способностью сформировывать высочайшие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Потому каждый менеджер должен осознавать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».

То, что задумываются менеджеры о для себя и о собственных возможностях, самым конкретным образом оказывает влияние на эффективность их самореализующихся предсказаний. Наше исследование действенных фаворитов позволило с уверенностью утверждать, что главный фактор... то, что мы называем... положительной самооценкой... Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее воздействием у других людей чувства доверия и больших ожиданий, что очень припоминает знаменитый «эффект Пигмалиона».

Ваша организация может посодействовать вам найти познания и способности, нужные вам для действенного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как спеца. Но ответственность за проф и карьерный рост лежит все-же на вас самих.

Нужно сказать еще несколько слов предостережения. Менеджеры нередко невольно показывают подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним, даже если сами этого не замечают. При всем этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», другими словами подрывают у служащих уверенность внутри себя и понижают эффективность их работы. Потому менеджеры должны очень пристально смотреть за своим поведением и его воздействием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм воззвания с подчиненными, которые принуждают тех ощущать себя неэффективными работниками, понижают их самооценку и продуктивность.

Разница меж неплохим и нехорошим работником определяется не столько заработной платой, сколько отношением к нему. Хоть какой управляющий может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтоб сформировать и у себя, и у их обоюдные ожидания красивых результатов работы. Самые удачные руководители конкретно так и поступают.

Создатель - педагог Гарвардской школы бизнеса, основоположник Института управления логистикой Министерства обороны США; первым документально подтвердил существенное воздействие ожиданий управляющего на характеристики работы у подчиненных. Материал публикуется в приспособленном переводе с британского.

скачать wpr 11.3
Теги: «Эффект Пигмалиона» в сфере управления


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)