Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама

Простая работа.
Всего час в день в любое удобное время

 Официальное оформление, стаж!
Обучение за счет компании!
Для работы необходим компьютер и интернет.
Ежедневная оплата труда

САЙТ РАБОТОДАТЕЛЯ



Эффективное управление персоналом

22.06.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0
Единомышленниками именуют коллектив людей, который мыслит идиентично, т.е. идиентично лицезреют цель работы, ее задач, этапы, имеют схожие взоры на методы заслуги этих целей, у их однообразные близкие ценности и схожее миропонимание. На 1-ый взор кажется тривиальной цельность взглядов цели и задачки производства. Другими словами, если мы работаем вкупе, означает, мы знаем, зачем мы это делаем.

Но, на практике выходит так, что посреди 30 членов команды при опросе можно выявить до 15 различных целей, заместо подабающих 5-6. К примеру, в данном случае единство оказалось относительным.

Как объединить управленческую команду?

Для формирования маленького числа понятных всем целей (около 5 стратегических и малость больше тактических целей), необходимо пользоваться практикой коллективного формирования целей, совместно с членами команды дискуссировать разные пути развития компании и договариваться о сроках выполнения. Отлично, если управляющий будет интересоваться, как реальными оценивают установленные цели и сроки их заслуги подчиненные, как они представляют итог, какие у их появляются опаски (недочет вещественных ресурсов, слаженности в работе, познаний, огромное воздействие наружных событий), какие трудности они ждут повстречать на пути и какие меры собираются принять. Все эти вопросы необходимо часто выявлять и дискуссировать на совещаниях, только позже можно ждать одного взора на цели и задачки компании.

В вопросе личных целей, которые всегда есть в процессе совместной деятельности и должны быть удовлетворены, мы встретим еще большее расхождение воззрений. Выделяется три главные группы человечьих потребностей, и приравнивают их с целями: - вещественные (потребность в безопасности, выживании, надежности и стабильности в жизни). Цели, надлежащие им: вещественная обеспеченность, соответственная их работе зарплата, уверенность человека в следующем дне, в том, что он сумеет дать образование детям, что он сумеет обеспечить старость, будет иметь квартиру, не страшиться конкурентов и т.д.

- нужда в единстве, в почтении, почете, в общности, к примеру, принадлежность к компании. Цели: работа в коллективе в дружественной атмосфере, признание коллег, общение с людьми, перспектива на будущее в карьере, ощущать нужность людям и т.д.

- потребность в самовыражении (самостоятельность на рабочем месте, самовыражение через работу, через обучение, в самоутверждении). Соответствующые цели: иметь возможность на рабочем месте принимать принципиальные решения, ответственность за доверенную работу, достижение фуррора, возможность иметь свое лицо, собственное «Я», учавствовать в творческих группах при решении заморочек, получать от работы ублажение, увеличивать образовательный уровень и квалификацию и т.д.

У каждого человека есть личный набор целей, который должен быть учтен, а именно, при внедрении контрактной системы (к примеру, долю заработной платы выделять на образование детям, поручать задания от результата, но при свободном посещении, заключать пожизненный договор, не использовать систему испытательных сроков, если это приводит к стрессу у подчиненных и т.д.).

Как выстроить работу с коллективом?

В каждом коллективе есть своя картина самых встречающихся целей, от которой зависит умонастроение его членов, либо «дух коллектива». Управление должно это знать и учесть при определении временной последовательности введения новшеств, говорить с коллективом на языке, важных для их целей. В компании, где огромное значение имеют надежность и справедливая заработная плата, а завышенная самостоятельность, личная ответственность и творчество выражено только у нескольких членов, то при внедрении нововведений нужно начинать с обновления организации оплаты труда от результата, а рассредотачивание возможностей проводить по мере подготовки персонала, равномерно. Другой коллектив, где находится «болезнь резвого роста», лучше первым шагом вводить гибкую систему управления (образование временных созидательных групп для решения заморочек), которая даст возможность резвому проявлению инициативы и творчества, а позже создать другую организационную структуру с делегированием ее возможностей. Если команда выбирает нетрадиционные способы коммерческой и денежной деятельности, то возникает необходимость координирования суждений о способах заслуги выдвинутых целей.

Игра на бирже, сдача либо продажа строения заводоуправления в аренду, организация лотереи могут спровоцировать психический шок у служащих и отвержение политики нововведений. Даже, к примеру, обычная подмена ЭВМ на современные компы может вызвать скрытое противоборство. Некие страшатся оказаться ненадобными, кто-то опасается утратить власть, не уверен, что управится с порученным делом, оказаться несведущим, несовременным, кто-то тяжело переобучается и неуверен внутри себя. В этих случаях основной аргумент управляющего – показать выгодность проекта, финансовая обоснованность. Необходимо показать все расчеты в форме, комфортной для восприятия, выявить опаски возникшие у членов команды, обсудить их и показать каждому из присутствующих его выгоду (процент от экономии ресурсов, от растущей прибыли, от уменьшения издержек и т.д.).

В случае, когда выдвинутые задачки стращают объемностью, кажутся мистическими, то необходимо эти цели разбить на малые цели, а малые – на малозначительные. К каждой цели прикрепить исполнителя, назначить сроки и приступать к осуществлению.

Ценности, которые являются общими для всей команды, можно представить в виде девизов, ясных, маленьких, пусть даже феноминальных. Можно сделать несколько девизов – себе и для окружающего мира. Девиз компании для окружающего мира должен выражать цель, которую компания делает (к примеру, что мы даем потребителю). Девиз может заходить отчасти в маркетинговые буклеты, маркетинговый стиль, либо быть главной клиентской ориентацией компании.

Девиз для внутреннего использования не должен быть прославлен за пределами компании, но в компании его должны знать все. Это девиз выражает дела снутри компании, к работе, соответствует интересам людей.

Примеры девизов русских компаний:

- «Решаю как собственник – делаю как хозяин»;

- «Выжить и научиться жить хорошо»;

- «Прежде, чем пошевелить мозгами – посчитай!»;

- «Нам средств не нужно – нам работу давай!»;

- «Сохраним свое, а сохранив – преумножим!».

Как принимать решения вкупе.

Когда сформирована философия команды и компании в целом, приходит время для определения правил взаимодействия снутри команды. Это нормы принятия и воплощения управленческих решений, и принятые модели поведения. Выделяют авторитарное и коллегиальное принятие решений, повсеместный контроль первого лица и делегирование возможностей, система вознаграждений, штрафов, оплата труда, правила контроля по результатам. Часть этих правил имеет декларируемый нрав, остальная часть осознается теми, кто «играет» по ним.

Вот примеры узнаваемых вредных правил:

- «не высовывайся»;

- «кто везет – на том и едут»;

- «все равно ничего не изменишь»;

- «инициатива наказуема»;

- «начальник всегда прав».

В правилах могут содержаться противоречия, которые и приводят к постоянным дилеммам в коллективе. К примеру, фаворитом выбирается знатный человек, а позже от него требуется умение организовывать и поддерживать коммуникации, организовывать свободные дискуссии, продуктивного общения. Далековато не каждый знатный человек имеет подобные свойства, и коллектив временами встречается с выражением недоверия и перевыборами. Время от времени члены команды считают, что конфликтные ситуации мешают работе и их необходимо свести к минимуму, но при всем этом желают открытого и добросовестного общения, которое нереально без конфликта в качестве продуктивной формы решения препядствия.

В главном члены коллектива не задумываются о схожих внегласных правилах, и считают их кое-чем пришедшим из прошедшего либо беспристрастным. 70-90% из опрошенных нами команд русских компаний считают, что эти правила приходят из вне, 10-25% - считают, что это они делают правила. Главной задачей в работе с внегласным правилами является их выявление способом опроса команд, и сделать доступными сознанию людей, играющих по ним. Потом, предложить сделать модель компании, подобающую их желаниям.

На вопрос «назовите свойства организации, в какой вы бы желали работать?» большая часть опрошенных отвечают, что организация должна быть размеренной, что она должна поддерживать собственных работников, обеспечивать им стабильность, быть гибкой в отношении окружающего мира, быть всегда способной приспособиться к его потребностям. Эта организация должна быть справедливой, открытой, другими словами, чтоб в ней были одни для всех правила, доступ к получению хоть какой инфы. Точная, т.е. все без исключения должны подчиняться ее правилам; сплоченная, где находится командный дух, дух партнерства, чтоб чувствовалась гордость от принадлежности к ней; развивающаяся, которая дает возможность роста и творческого развития.

Принципиально дать коллективу веру в то, что он сам участвует в сотворении компании, это даст жизнеутверждающий настрой, который отразится во всех отраслях жизни организации, в том числе на производственной деятельности. В большинстве русских компаний, сфера «правила игры» самая не проработанная сфера. Работа с правилами затруднена еще поэтому, что каждый член коллектива считает их частью себя, а задачка переработать себя – самая тяжелая задачка.

Последующим шагом необходимо закрепить принятую участниками модель организации в организационной структуре. Нужно непременно выделить принципы организационного строения, согласовать деяния определенных участников и подразделений, распределить ответственность и роли, закрепить их в должностных инструкциях.

Зачем необходимы творческие группы?

Чтоб прирастить динамичность компании советуют применение гибкой системы управления персоналом, которая ориентирована на решение определенных заморочек. Творческие группы становятся в этой системе структурными единицами. Эти группы создаются для решения задачи. Сделанные творческие группы есть столько, сколько необходимо для решения данной задачи. Потом творческая группа распускается, а ее участники работают над другими проектами и входят в состав новых творческих групп.

Условия для сотворения творческих групп: точная формулировка задач для каждого компетентного сотрудника, границ его ответственности, согласование целей персонально с каждым сотрудником, условия его подмены другими сотрудниками. Личные цели, степень, сроки индивидуальной ответственности, конкретные обязанности и правила замещения согласуются строго через управляющего. Невозможность установки цели при отсутствии указания сроков выполнения, указания масштабов, подробного описания, без указания степени индивидуальной ответственности.

Творческие группы несут высшую степень личной ответственности и возможности самоуправления. Принципиально увидеть, что вместе с заданиями необходимо делегировать возможности решения всех вопросов, связанных с этим заданием. Это высвобождает управляющего компании от занятия текущими делами и дает возможность работы над стратегически необходимыми направлениями деятельности.

Эластичная система управления предполагает широкую демократичность. Управляющий может быть в руководстве у 1-го из собственных помощников, в случае, когда компания занимается проектом, где ассистент оказывается более компетентным.

В творческой группе работник может отличиться не должностью, а степенью личной ответственности, масштабом заслуги целей, умением работать в команде, расположением клиентов к сотруднику, положительной оценкой управляющего. Непосредственно по этим характеристикам рассчитывается вознаграждение работника. Тут имеет значимость принцип письменного дизайна. Отмечаются цели, стратегия, философия – для чего мы это делаем, протоколы, проекты, «правила игры». Преимущество имеет большая обязательность, однозначность, гласность, открытость, обозримость, широкие способности контроля и передачи по звеньям, четкость. В конечном итоге, все три компонента организационной культуры компании в совокупы – философия, правила, взаимодействия и структура – инициируют внутренний потенциал коллектива и делают огромные способности для внедрения нововведений.

скачать wpr 11.3
Теги: Эффективное управление персоналом


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)