Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама
» » » Должностные функции как инструмент реализации стратегии фирмы

Простая работа.
Всего час в день в любое удобное время

 Официальное оформление, стаж!
Обучение за счет компании!
Для работы необходим компьютер и интернет.
Ежедневная оплата труда

САЙТ РАБОТОДАТЕЛЯ



Должностные функции как инструмент реализации стратегии фирмы

13.07.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0
Неувязка, о которой мы будем гласить, есть в каждой организации и будет существовать всегда. И чем крупнее организация, тем острее эта неувязка. Более того, решить ее стопроцентно не представляется вероятным. Можно гласить только о снятии ее остроты. Сущность трудности в рассеивании корпоративной целей (стратегии) при переводе их в виде подцелей в нижестоящие подразделения. Неважно какая стратегия не много что стоит, если мы не смогли провести ее через всю оргструктуру компании.Если Вы управляющий организации, то наверное имеете сверенную, я бы произнес, выстраданную, стратегию (корпоративные цели). Но попытайтесь попросить управляющих структурных подразделений написать длительные цели деятельности их команд.Рискну представить, что, анализируя приобретенные результаты, Вы придете к плачевному выводу - совокупа целей подразделений будет не равна Вашей корпоративной цели. А ведь это только трансформация целей на верхнем уровне управления. Что все-таки произойдет с Вашей корпоративной целью в низовых подразделениях?Все закономерно. Приобретенные в подразделении цели-задания преломляются через личные и групповые интересы их исполнителей и преобразуются в цели-ориентации. Подразделение (работник) начинает считать свою подцель главной и глядит на нее в отрыве от целей других подразделений по горизонтали и Вашей корпоративной цели.Пример: Начальник отдела продаж, считая собственной задачей повышение объема продаж, выводит торговцам длительный ценность – расширение клиентской сети. В это время управляющий службы персонала организовал неплохой тренинг-семинар с торговцами по увеличению свойства обслуживания имеющихся клиентов.Чтоб закрепить приобретенные познания, он вводит в систему стимулирования бонусацию продавцов за количество повторных воззваний и расширение ассортимента продукции, приобретаемой имеющимися клиентами. Что делать торговцам: делать приоритетные задачки прямого начальника методом целенаправленного поиска новых клиентов либо зарабатывать призы, повышая качество обслуживания клиентов имеющихся?Таким макаром, появляется рассеивание целей, рассогласование целей и действий – явление неминуемое и опасное, несущее конкретную опасность маневренности организации. Отсюда вопрос: каким образом подтянуть, согласовать цели подразделений с общефирменной целью?Одним из методов решения таковой задачки может стать работа по прописанию особенным образом системы должностных функций. (Более детально с внедрением продуктного подхода к выработке функций мы ознакомились в Школе консультантов по управлению А.И.Пригожина в Москве).В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, должностные аннотации (многофункциональные обязанности) даже при их наличии не становились нужным управленческим инвентарем. В наилучшем случае, в их лицезреют средство защиты от проверяющих органов или инструмент администрации в процессе решения трудовых конфликтов. Да еще принимают как принужденную необходимость при сертификации по эталонам ISO.В классическом подходе функции прописываются как список действий. Таковой подход имеет, как минимум, два недочета. Во-1-х, все деяния, которые должен совершать (делать) обладатель данной функции, выписать трудно, всегда найдется, что добавить. Во-2-х, выходит, что Вы, как управляющий, платите обладателю функции за деяния.А хотелось бы - за итог. Продуктный подход подразумевает определять функции через продукты, которые эти деяния порождают. Тогда в подразделения Вы будете заказывать продукты, нужные для заслуги корпоративных целей. В данном случае под целью мы осознаем планируемый итог.На фирме объявляется общеорганизационный рынок. На рынке все должностные лица становятся друг для друга внутренними клиентами и поставщиками полностью определенных товаров (функций). Если некий продукт (функция) должностного лица не имеет собственного клиента, означает - она просто не нужна.Если внутренний клиент не удовлетворен параметрами либо качеством поставленного продукта, означает, поставщик должен срочно его переработать, исходя из потребностей внутреннего клиента. В неприятном случае продукт не будет оплачен и, наверняка, будут предприняты шаги по подмене поставщика.Пример: Обладатель функции – зам. директора снабжения - реализует собственному клиенту - директору производственного предприятия - «регулярную работу по анализу рынка производителей девайсов, исследование других способностей по их транспортировке, с целью понижения себестоимости».Клиент в ответ: «Регулярную работу по анализу я не покупаю. А вот конкурентноспособное преимущество в виде системы бесперебойной поставки девайсов нужного свойства по самой хорошей на этом рынке стоимости - куплю с удовольствием».Главным носителем корпоративных целей был и остается управляющий. Формулируя в таком виде «функция сверху вниз», мы каскадируем перевод общефирменной цели на заместителей и через их на нижестоящие подразделения и определенных служащих. При всем этом достигается наибольшее сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и управляющих.Не считая того, функции становятся контролируемыми, а их выполнение проверяемым. Сформированные этим способом служебные функции могут лечь в базу положений об отделах, должностных инструкций, договоров с работниками.Практика показала необходимость «портновского» подхода при прописании должностных функций. Это значит необходимость учесть при определении характеристик заказываемого продукта не только лишь занимаемую должность, да и личностные особенности определенного носителя этой функции.Наибольшая подгонка функции под работника увеличивает мотивацию и возможность использовать весь его потенциал. Время от времени роль работника в общефирменной команде еще больше его принятых должностных функций. В данном случае, видимо, можно сконструировать его функции расширительно, потому что часто роль важнее должности.Исходя из этого, желаю разочаровать приверженцев размеренных эталонов, раз и навечно отработанных процедур. Функции в редчайших случаях могут быть неизменными долгое время. Они содержательно меняются по мере конфигурации целей, ценностей, личностей их носителей.Если мы удачно совладали с формулированием должностных функций работников с внедрением продуктного «портновского» подхода, тогда возникает возможность на их базе сделать функцию мотивирующей оценки работников.Для этого необходимо из продуктов-функций вывести приоритетные продукты-задачи (привязанные к определенному временному периоду либо условию) и найти аспекты и шкалу их оценки. Такового рода оценка может проводиться раз в полгода (в квартал). На ее базе можно вводить категоризацию работников, к ней привязывать другие элементы вещественного стимулирования и мотивации профессионалов.Определенная сложность этого подхода с лихвой компенсируется результатом:- очень вероятное сближение целей и действий работников с корпоративными целями компании;- очень вероятное внедрение личного потенциала работника в достижении целей;- функция становится инвентарем контроля;- функция становится инвентарем оценки;- к функции привязывается система стимулирования и мотивации работника.Игорь Сокуренко, Тренинговый центр "Бизнес Сервис"скачать wpr 11.3
Теги: Должностные функции как инструмент реализации стратегии фирмы


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)